組織開発/プログラム一覧

組織開発とは何か?

組織開発とは、組織で日々交わされる会話やコミュニケーションの質を高めることによって、

お互いの信頼や理解を深め、主体性や相互作用を生み出すことで組織の実行力を高めていく方法です

 

会話には4つのレベルがあると言われています。

レベル1は表面的な会話、いわゆる当たり障りのない会話です。レベル2は対立的な会話、お互いに自分の意見を主張し合う会話です。

多くの組織では、このレベル1とレベル2の間を行ったり来たりしているケースが多いのではないでしょうか。

そして、レベル3は探求的な会話、自分の思いを話し、相手の思いに耳を傾ける会話です。

レベル3になるとこれまで明かされなかった思いが話され、不本意な相手の態度や発言を創り出していたのは自分であるという自覚が生まれます。

そして、最後のレベル4は、創造的な会話、誰もが当事者という感覚になり、真実が響きあう会話です。

レベル4では、場が一体となり、自然と誰もがコミットする方向性が導き出されます。

 

会話の質を高めるとは、レベル1からレベル2へ、レベル2からレベル3へと、交わされるコミュニケーションの質がシフトすることを意味しています。

しかし、当事者同士ではレベル2の状態からレベル3以上の会話に引き上げることは難しく、

いつまでも分かり合えないことへの諦めからレベル1に逆戻りしてしまうことも少なくありません。

 そこで、私たちは、本当に今自分たちが話したいことが話され、

その話がお互いに丁寧に聴かれる場とプロセスをお客様と協働して創り上げ、組織の関係性を高めていくサポートを行います。

なぜ組織開発が必要なのか?

お互いに分かり合えなくなっている

今、組織は多種多様な価値観が混在した状態になっており、お互いに分かり合えないという諦めから、上司部下間、部署間でコミュニケーションが断絶されているケースが増えています。言わなくてもわかるというプロフェッショナルの社会における日本独特の師弟関係は成立しなくなっており、言わなくては伝わらない、聴かなければ分からない関係性へとシフトしています。

本当に大事な話がされなくなっている

組織が成熟してくると、これまでのパターンや枠組みを超えた発言をすることに心理的な壁が生まれ、本当に感じていることや思っていることよりも、建前やあるべき論が優先されてしまいます。実際に思っていることと行っている行動との不一致が高まると、スタッフの疲弊感ややらされ感が高まっていきます。 

支え合う関係性が失われている

誤った認識で成果主義が導入されたことにより、個が努力して頑張ることに重きが置かれ、お互いに協力し合う、励まし合う、支え合うといった関係性が薄まってきています。組織において、関係性は最も重要な経営資源です。お互いに相談ができる関係性がないことで、特に管理者・リーダーの孤立感が高まっています。

組織文化が環境に合わなくなっている

多くの組織では、これまでのやり方や勝ちパターンである組織文化が環境に合わなくなっており、トラブルや事故が繰り返される中、様々な施策を講じながらも一向に問題が解決されないケースが増えています。組織文化そのものに環境適応能力はありません。自分たちが無自覚に信じている固定観念に意識的に目を向け、違和感や気がかりを率直に話し合い、新しい組織文化を選び直すタイミングにきています。

 

コンサルティングテーマ

組織開発は、経営課題を解決するための戦略・仕組み・方法論をアドバイスするという課題解決型のコンサルティングではありません。

組織は自らの目的のために自らをつくり上げていくことができる生命体であると捉え、自分たちの力で最適解を生み出し、

自己変容していくために必要な意思と相互作用が生まれるプロセスをお客様と協働して創り上げるプロセス共創型のコンサルティングです。

私たちのリードによって組織の経営課題が解決されるのではなく、

お客様自身の意思と力によって、組織の経営課題が解決される状態とその実感を創り出すことが私たちの役割であると考えています。

 

テーマ

学習する病院組織への革新

期間

8~12カ月

内容

近年、病院組織が大企業病を患うケースが増えてきました。大企業病とは、組織が大きくなることにより経営者と管理者、管理者とスタッフ、部署と部署の意思疎通が不十分となり、結果として、組織内部に官僚主義、セクショナリズム、事なかれ主義、縦割り主義などが蔓延する非効率な組織体質のことを言います。これまでの時間の経過により、組織文化も強固なものになっているため、異質な価値観は排除され、チャレンジするよりリスクを排除して現状を維持することが優先されるため、組織の停滞感が生まれていきます。

このような症状を脱却するためには、自分たちの思いやお互いの関係性を丁寧に耕し、まず自分たちが無意識に選択している組織文化に自覚的になる必要があります。そして、あらため自分たちが心から実現したい未来を描き、その実現に向けて、自分たちの意思や相互作用を通じて一人ひとりが主体的に歩んでいく、全員経営の組織(学習する病院組織)のカルチャーを育みます。

 

テーマ

経営会議プロセスの革新

期間

6~10ヵ月

内容

経営会議は、組織運営における意思決定機能を持つため、本来であれば質の高いコミュニケーションによって質の高い意思決定が行われる必要があります。しかし、公式なコミュニケーションの場である経営会議は、日常のコミュニケーションよりも場の危険度が高く、組織内のパワー関係や利害関係が働きやすい特性があります。そのため、お互いが自己防衛のための建前やあるべき論の話が多くなり、腹落ち感や参加する意味を感じられないまま形式的に行われているケースが少なくありません。

経営会議プロセスの質は、日常のコミュニケーションの質の延長にあります。会議のプロセスだけに着目するのでなく、経営会議参加メンバーの普段の関係性のあり方にアプローチする必要があります。経営幹部・管理者クラスが一枚岩になれる場を協働して創り上げ、これまでの慣習的なやり方から、質の高い対話と意思決定が行われる会議プロセスへと革新するサポートを行います。

 

テーマ

部署間・階層間の対立解消

期間

6~10か月

内容

階層×職種のエラルキーが根強いプロフェッショナルの組織は、それぞれの立場で見えている世界が大きくことなるため、対立が起こりやすい特徴があります。特に、職種のヒエラルキーは組織内での関係性を強く支配しているため、コミュニケーションすること事態を諦めてしまっているケースも少なくありません。また、階層間においても、近年、役割の違いに加え、世代間の価値観の違いが重なり、ますますコミュニケーションのギャップが生まれやすくなっています。

このような状況を乗り越えるためには、相手の思いや背景に耳を傾け、自分の思いや背景を語ることができる関係性をつくっていくことが大切です。役割や立場を一旦離れ、一人の人間として語り合う体験を積み重ねることで、質の高いコミュニケーションが生まれる関係性へシフトしていくサポートを行います。

 

テーマ

ビジョン・ミッション・バリューの共創造

期間

4~8ヵ月

内容

これまでの組織マネジメントでは、理念やビジョンはトップが示すもの、という考え方が当たり前でした。しかし、先が不透明な時代の中、トップも明確なビジョンを示すことができなくなり、これまで示されることに慣れていた中間管理職は、ビジョンを示されないことへの不満から、経営層と中間管理職の関係性が悪化しているケースが増えています。また、一人ひとりのゴールが多様化する中では、トップに示された方向性や与えられた役割を全うするという責任の果たし方では、充実感が得られず、行動に結び付かなくなってきました。

物質的な豊かさから精神性な豊かさへと移行する中、職種や階層を問わず、誰もが当事者として価値ある仕事を提供したいという思いが強くあります。皆がコミットできる理念やビジョンを生み出すために、経営者、スタッフ、仕入先、顧客、地域の住民などステークホルダーが一堂に集まり、共にこれからの組織の未来や成すべき使命を語り合う場とプロセスを協働して創ります。